宮本茂：重新定義電玩遊戲的那個人

宮本茂

Photo: Sklathill / CC BY-SA 2.0, via Wikimedia Commons

出生	1952年11月16日 Sonobe
職業	電玩遊戲設計師和製作人
獲獎	u65e5u672cu570bu969bu8a2du8a08u734e u00b7 AMD Award – u6700u4f73u88fdu7247u4eba/u5c0eu6f14 u00b7 u904au6232u958bu767cu8005u9078u64c7u734e – u7d42u8eabu6210u5c31

關於宮本茂，目前最活躍的提問是：他究竟真的從任天堂退居幕後，還是僅僅在更高的層級運作？根據他自己的說法，他不再親自執導遊戲。他會玩每一款新瑪利歐作品的前三十分鐘，向下屬團隊提供他所謂的「指導」，並出席投資者問答環節，談論如何將任天堂的角色帶到那些從未握過控制器的地方。與此同時，他在2023年共同製作了一部全球票房超過13億美元的院線電影，並在2026年4月推出了《超級瑪利歐銀河電影》——無論以何種實際標準衡量，他都是娛樂產業中最具商業活力的創意高層之一。

他出生於京都府的小鎮園部，該鎮後來併入南丹市。他的父親是一名教師；宮本茂從小就喜歡畫畫、玩布偶，以及動手做東西。他就讀於金澤市立工業大學的工業設計系，在那裡學會了從人們如何握持物體的角度來思考——這項訓練後來意外地成為他從未想像過的職業生涯的核心。畢業後，他透過親戚關係請求與任天堂社長山內溥會面，並帶著親手製作的木製玩具赴約。山內溥在1977年僱用了他。當時的任天堂還在生產撲克牌。

公司剛進入投幣式大型電玩領域，宮本茂就接到了第一個真正的任務：重新設計一台名為《Radar Scope》的滯銷機台——一款太空射擊遊戲，其市場在任天堂的美國經銷商能夠出貨之前就已崩盤。回來的作品是《大金剛》。這款遊戲於1981年發行，完全更換了硬體，並圍繞一位名叫「跳躍人」的木匠、一隻大猩猩和一名女性之間的情感糾葛構築了一個世界。它開創了平台遊戲這個類型，並成為該時代最暢銷的大型電玩之一。

那位木匠後來變成了瑪利歐。四年後，《超級瑪利歐兄弟》在任天堂娛樂系統上登場——這不僅僅是一款遊戲，更是對遊戲能向玩家要求什麼的一次重新校準：一個獎勵專注與好奇、只懲罰急躁的世界。《薩爾達傳說》與之並肩問世，靈感來自宮本茂在京都的童年記憶：探索洞穴與田野，體驗那種打開一扇門卻不知道裡面有什麼的獨特感受。這兩款遊戲共同幫助美國電玩市場從兩年前摧毀消費者信心的產業崩盤中復甦。

接下來的二十年，是對可能性進行系統性擴張的時期。1996年的《超級瑪利歐64》以一種至今看來仍不可思議的優雅，將平台邏輯轉化為三維空間。兩年後的《薩爾達傳說：時之笛》設下了設計師們數十年後仍在參考的標竿。2001年的《皮克敏》——設計於宮本茂在自家花園度過的一段時光——則更為奇特：一款圍繞失落、效率與小型生物的策略遊戲，帶著任天堂其他作品所沒有的淡淡愁緒。2006年的《Wii Sports》是他最具顛覆性的作品：一系列專為讓從未碰過控制器的人伸手去拿而設計的體感遊戲。

關於宮本茂的公眾敘事總是將他簡化。他被稱為「電玩界的史匹柏」和「現代電玩之父」——這些詞在演講中聽起來不錯，卻抹平了他決策的具體本質。他並非憑直覺或偶然打造遊戲；他對該加入什麼、該刪除什麼做出了嚴謹、往往違反常理的選擇，並且經常與關於遊戲應該是什麼樣的傳統智慧產生衝突。他對與索尼和微軟進行處理器性能軍備競賽的抵制、他對新穎硬體體驗的持續堅持，以及他不願讓其他導演完全掌控主要系列的做法，在業界內外都是備受爭議的立場，至今依然如此。有經驗豐富的設計師認為他在2000年代的某些選擇是越權，也有人認為他的管理風格使某些作品變得比應有的規模更小。

他轉戰電影是他近期職業生涯中最顯著的轉變。《超級瑪利歐兄弟電影版》由他與照明娛樂的克里斯・梅勒丹德利共同製作，於2023年4月上映，成為該年度全球票房最高的動畫電影，也是有史以來票房最高的電玩改編作品。《超級瑪利歐銀河電影》則於2026年4月推出。當評論家認為第二部電影的調性比前作更難定位時，宮本茂告訴記者，這種褒貶不一的評價「實在令人費解」——這句話透露了他的名聲往往掩蓋的一件事：現年73歲的他，並非舒適地旁觀自己的遺產，而是積極參與每一項創意決策，並準備好公開為它們辯護。

他與妻子宮本靖子結婚，育有兩名成年子女。他彈奏吉他、曼陀林和班卓琴——特別是藍草音樂，這對一位日本企業高層來說是罕見的熱情——他打理一座花園，同事們都知道他隨身帶著一把捲尺，會默默估算所在房間的尺寸。他不簽名，且大部分訪談都以日語進行。

在2026年7月的一場投資者問答中，宮本茂表示，他希望「不僅是《超級瑪利歐》和《薩爾達傳說》，還有新的角色，帶到這個世界。」他沒有具體說明那些角色會是什麼。這句話承載著他自1977年以來每一個決策的相同邏輯：找出還不存在的東西，發現它讓你驚喜之處，然後保持問題開放，直到答案值得等待。

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